Süreç ölçümü öngörülebilir biçimde yanlış gider: bir rakam seçilir, iyileşir ve maliyet kimsenin saymadığı bir yerde ortaya çıkar. Birbirini sınırlayan dört ölçüyü manipüle etmek zor, savunmak kolaydır.
Bu rehber bu dördünün ne olduğunu, her birinin iki kişinin aynı rakamı üretmesini sağlayacak biçimde nasıl tanımlanacağını ve geçen süreyle çalışma süresi arasındaki farkın neden en işe yarar bulgu olduğunu anlatıyor.
Kısa cevap
- Geçen süre, çalışma süresi değil: Çoğu süreçte bekleme toplamın beşte dördüdür ve bu oran tartışmanın tamamını yönlendirir.
- Dört ölçü ya da hiçbiri: Her rakam bir diğerine zarar vererek iyileştirilebilir; kontrol atlanarak tutturulan süre hedefi bunun olağan örneğidir.
- Saymadan önce doğruyu tanımlayın: Hata ancak müşteri bildirince fark ediliyorsa kaliteyi sizin yerinize müşterileriniz ölçüyordur.
- Dürüst olan tekrar iştir: Ekiplerin saymadan bıraktığı ölçü odur ve süre hedefini doğru tutan da odur.
Önce sonuç, sonra çözüm
Süreç ölçümünün hedefi tek bir hedef rakam değil, birbirini sınırlayan bir settir. Hangi süreci ölçeceğinizi ve hangi kararın bu ölçülere bakacağını yazın. Bu iki yanıt olmadan seçilen metrik, en kolay ölçülen rakam olur ve genellikle yanlış davranışı ödüllendirir.
Tek bir vakayı tetikleyiciden sonuca kadar saatiyle izleyin. Çalışma süresiyle geçen süre arasındaki oran, iyileştirme çabasının nereye gideceğini çoğu zaman tek başına belirler. Saati elle tutun; sistem kayıtları beklemeleri çoğu zaman tek bir zaman damgasına sıkıştırır.
Üç vaka ölçün, biri de ters gitmiş olsun. Tek bir iz, bulgudan hoşlanmayan herkes tarafından sıra dışı örnek diye bir kenara konur; maliyet de zaten ters giden vakadadır. Ters giden vakayı seçerken ekibe sorun; en öğretici örneği onlar hatırlar.
İş süreçlerini ölçme için dört karar alanı
Süre
Tetikleyiciden sonuca kadar geçen süreyi, bütün beklemeler dahil kaydedin; işi yapan kişinin harcadığı süreyi değil. Bulgu bu iki rakam arasındaki farktır ve çoğu süreçte bekleme, toplamın beşte dördüdür.
Kalite
Neyin doğru sayıldığını ve buna kimin karar verdiğini tanımlayın. Bir hata ancak müşteri bildirdiğinde fark ediliyorsa kaliteyi müşterileriniz ölçüyordur ve elinizdeki rakam, şikayet edilecek kadar kötü olan sorunların oranıdır.
Tekrar iş
Aynı kaydın ne sıklıkla geri döndüğünü ve genellikle hangi adıma döndüğünü sayın. Hız hedefini dürüst tutan ölçü tekrar iştir; çünkü her süreç, geri dönüşü yaratan kontrolü atlayarak hızlandırılabilir.
Sonuç
Sürecin müşteri için neyi başarmak üzere var olduğunu, süreç tamamen değişse bile anlamlı kalacak biçimde yazın. Bu satır olmadan diğer üç ölçü birden iyileşirken müşterinin istediği şey kötüleşebilir.
İlk sürümü bir özellik listesinden farklı planlayın
Metrik seçmeden önce tek bir vakayı saatiyle izleyin. Çalışma süresiyle geçen süre arasındaki oran, iyileştirme çabasının nereye gideceğini çoğu zaman tek başına belirler.
Kodlamadan önce riskleri konuşun
- Yalnızca çalışma süresi ölçülür: Kuyruklar dahil geçen süreyi kaydedin ve bunu tek vaka için değil üç vaka için yapın. Kuyruk süresi ölçülmüyorsa iyileşme yalnızca kağıt üzerindedir.
- Doğru sonradan tanımlanır: İyi sonucun ne olduğunu ve buna kimin karar verdiğini ilk rakam yayınlanmadan yazın. Tanımı yapan kişinin adını da yazın.
- Geri dönüşler sayılmaz: Aynı vakanın hangi adıma kaç kez döndüğünü her hafta kaydedin. Geri dönüşleri adıma göre ayırın, toplamda saymayın.
- Müşteri sonucu eksiktir: Sürecin müşteri için neyi başarması gerektiğini yazın ve diğer üç ölçünün yanında izleyin. Müşteri ölçüsü yoksa diğer üçü birlikte kötüleşebilir ve kimse fark etmez.
Yol haritası: uygulanabilir adımlar
- Üç vakayı ölçün. Tetikleyiciden sonuca kadar saati tutun; kuyrukta beklenen saatleri ayrı yazın.
- Doğruyu tanımlayın. İyi sonucun neye benzediğini ve buna kimin karar verdiğini yazıya geçirin.
- Tekrar işi sayın. Aynı vakanın hangi adıma kaç kez döndüğünü haftalık olarak kaydedin.
- Dördünü birlikte yayınlayın. Süre, kalite, tekrar iş ve sonucu tek sayfada gösterin ve bir ay izleyin.
İş süreçlerini ölçme için maliyet ve takvim sürücüleri
Ekran sayısı, iş süreçlerini ölçme tahmini için zayıf bir göstergedir. Süre ve maliyeti; tamamlanacak yolculuklar, rol sayısı, iş kuralları, veri kalitesi, entegrasyonlar, geçiş ihtiyacı, izin modeli, desteklenen cihazlar, kalite hedefleri ve canlı operasyon gereksinimleri birlikte belirler. Az sayıda ekranın arkasında yoğun kural ve hata yönetimi bulunabilir.
İş süreçlerini ölçme için toplam sahiplik hesabına ilk geliştirmeyle birlikte barındırma, üçüncü taraf hizmetleri, izleme, destek, güvenlik ve bağımlılık güncellemeleri, analitik, operasyon yönetimi ve gelecekteki değişiklikleri ekleyin. En düşük başlangıç bedeli; belirsiz değişiklik modeli veya zayıf sahiplik nedeniyle uzun vadede en iyi seçenek olmayabilir.
Sonraki adım
İş süreci metriklerini tek bir hedef rakamdan çıkarıp dörtlü bir sete taşıyın. Birini tek başına yayınlamak, bedelini bir diğerinden ödeyen bir iyileşme üretir; dördü birlikte bunu görünür kılar.
Buradan devam edin: İç Olay Yönetim Aracı Nasıl Planlanır?
30 günlük doğrulama planı: İş süreci metrikleri
1-5. günler: tek bir vakayı düzgün ölçün. Tek bir vakayı tetikleyiciden sonuca kadar izleyin ve kuyrukta beklediği saatler dahil her adımdaki saati kaydedin. Çoğu ekip, çalışma süresinin geçen sürenin küçük bir bölümü olduğunu fark eder; iyileştirme çabasının nereye gideceğini değiştiren bulgu bu orandır. Bunu bir yerine üç vaka için yapın; tek bir iz, bulgudan hoşlanmayan biri tarafından kolayca sıra dışı örnek diye bir kenara konur.
6-15. günler: doğrunun ne olduğunu tanımlayın. Bu süreç için iyi sonucun neye benzediğini ve buna kimin karar verdiğini yazın. Ardından aynı vakanın ne sıklıkla geri döndüğünü ve hangi adıma döndüğünü sayın. Süre hedefini dürüst tutan metrik tekrar iştir ve ekiplerin en sık saymadan bıraktığı metrik de odur. Geri dönen vakaların ortak bir nedeni olup olmadığını kontrol edin; dağınık tekil hatalar, tek bir bozuk kuraldan farklı bir tedavi gerektirir.
16-30. günler: dördünü birden yayınlayın ve neyin oynadığını izleyin. Süre, kalite, tekrar iş ve sonucu tek sayfada toplayın ve haftalık gösterin. Bir ay içinde birindeki iyileşmenin bedelinin bir diğerinden ödenip ödenmediğini görürsünüz. Birinin istediği tek rakam yerine dört şeyi ölçmenin tüm amacı budur. Sayfayı tek yüzde tutun; daha uzun bir rapor bir kez okunur, tek sayfa ise her hafta tartışılır.
Pratik çalışma sayfası: İş süreci metrikleri
Süreç metrikleri, içlerinden biri seçilip diğerleri kendi haline bırakıldığında yanlış yöne gider. Tek bir süreç seçin ve dört satırı da doldurun; bu setin anlamı, metriklerin birbirini sınırlamasıdır.
| Karar alanı | Kaydedilecek bilgi |
|---|---|
| Süre | Tetikleyiciden sonuca kadar geçen toplam süre, tüm beklemeler dahil; işi yapan kişinin harcadığı süre değil |
| Kalite | Neyin doğru sayıldığı, buna kimin karar verdiği ve müşteri bildirmezse hatanın nasıl fark edildiği |
| Tekrar iş | Aynı kaydın ne sıklıkla geri döndüğü ve genellikle hangi adıma geri döndüğü |
| Sonuç | Sürecin müşteri için neyi başarmak üzere var olduğu; süreç tamamen değişse bile anlamlı kalacak biçimde yazılmış |
| Ölçüm | Dört rakamın her birinin nereden geldiği ve bunlardan hangisinin şu anda tahmin olduğu |
Herhangi bir metrik, bir diğerine zarar vererek iyileştirilebilir; kontrolleri atlayarak tutturulan süre hedefi bunun en bilinen örneğidir. Dördünü birlikte yayınlayın ya da hiçbirini yayınlamayın; böylece iyileşme gerçek olur, yer değiştirmiş olmaz.
İlgili rehberler
- Ölçüm tarafı için: Özel Yönetim Panosu Geliştirme: Metrikten Aksiyona.
- Kaçınılması gereken bir hata şurada anlatılıyor: Operasyonel Dashboard: KPI'lar, Örnekler ve Tasarım.
İş Süreci Metrikleri: Ne Ölçülmeli ve Neden? ekibinizin uzun süredir istediği operasyon araçlarına yol açıyorsa Operasyon Platformunuzu Konuşalım.
Ali Boran Gazel